Desenvolvimento e Sucessão — 2026-02-13
A maioria das empresas descobre que tem um problema de sucessão quando já é tarde demais. Um diretor que sai inesperadamente, uma aposentadoria que se antecipa.
A maioria das empresas descobre que tem um problema de sucessão quando já é tarde demais. Um diretor que sai inesperadamente, uma aposentadoria que se antecipa, uma promoção que abre um vácuo que ninguém estava preparado para preencher.
O que acontece nesses momentos é sempre parecido: a empresa promove quem está disponível, não necessariamente quem está preparado. Ou faz uma contratação externa apressada. Em ambos os casos, o período de transição é longo, caro e arriscado.
O planejamento de sucessão baseado em avaliações muda essa equação. Você passa a ter visibilidade real sobre quem tem o potencial e o perfil para assumir responsabilidades maiores, e isso permite agir com antecedência.
As ferramentas da Aon permitem construir o perfil de sucesso para cada cargo crítico, avaliar os candidatos internos em relação a esse perfil e identificar as lacunas que precisam ser trabalhadas antes que a transição aconteça. Isso transforma o plano de sucessão de uma lista de nomes em um processo de desenvolvimento real.
Um dado que muitas organizações não consideram: quando as pessoas sabem que estão sendo desenvolvidas para posições maiores, o engajamento aumenta. Não porque ganham uma promessa, mas porque sentem que a organização está investindo nelas de verdade.
No Brasil, onde a retenção de talentos em cargos de liderança é um desafio constante, ter um pipeline de sucessão sólido é uma vantagem competitiva que vai muito além do RH. É uma questão estratégica de continuidade do negócio.
A questão não é se você vai precisar de um plano de sucessão. É se vai ter um quando precisar.
Vamos conversar sobre como construir um plano de sucessão baseado em dados reais.