Desenvolvimento de Liderança — 2026-07-03
As organizações que realmente melhoram a qualidade da sua liderança fazem algo diferente das demais: medem primeiro, desenham depois. Casos reais e o papel dos assessments Aon na construção de um pipeline que funciona.
A maioria dos programas de desenvolvimento de liderança compartilha um problema estrutural que ninguém quer discutir: eles começam pelo final. Decidem o que capacitar antes de saber exatamente onde estão as lacunas. O resultado são workshops de "comunicação eficaz" ou "pensamento estratégico" que chegam a pessoas que talvez não precisem deles, e não chegam a quem realmente precisa.
As organizações que efetivamente melhoram a qualidade de sua liderança fazem o contrário: medem primeiro, desenham depois. Os casos são reveladores: 85% dos gerentes gerais da Sonic Automotive são promovidos internamente graças a um pipeline construído sobre dados de assessment; 350+ líderes da Royal Navy foram avaliados com ferramentas psicométricas para entender como pensam, se comportam e o que os motiva; 10.000+ líderes foram avaliados em um programa 360 de um banco global que revelou lacunas sistêmicas entre autopercepção e percepção das equipes.
CVs, anos de casa e indicações de gestores são sinais ruidosos. Um profissional pode ter tido sucesso em contextos que não se repetem. Os assessments criam uma linguagem comum e baseada em evidências para falar de liderança. Quando uma organização avalia todos os seus líderes com o mesmo instrumento, consegue fazer comparações honestas e detectar padrões que de outra forma permaneceriam invisíveis.
O que CVs e avaliações de desempenho não revelam: como processa incerteza sob pressão real, se o estilo de liderança é adaptável ou rígido, o que genuinamente o motiva vs. o que o esgota, se a autopercepção coincide com como a equipe o experimenta. O que os assessments Aon revelam: perfil de 15 dimensões de personalidade (ADEPT-15), motivações laborais e fatores de retenção (Aon MQ), lacunas entre autoavaliação e percepção dos stakeholders (Aon 360), e potencial de aprendizado em novos contextos (Aon Verify G+).
Os dados de assessment só criam valor quando se traduzem em decisões e ações concretas. O processo tem cinco etapas: definir o perfil de liderança exigido para cada nível; avaliar com ferramentas validadas criando linha de base comparável; desenhar planos de desenvolvimento individualizados com base nas lacunas específicas; usar os dados de mobilidade interna para decisões de sucessão; e medir o impacto em métricas de negócio como engajamento, desempenho da área e retenção de talento-chave.
Quando as decisões de promoção e sucessão dependem de dados de assessment, o universo de candidatos se amplia naturalmente a pessoas que nem sempre "se encaixam" no molde histórico mas têm o potencial medido. O pipeline se torna mais inclusivo e mais preciso simultaneamente.
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