Seleção de Talentos — 2026-05-29
As avaliações de talento ainda são subutilizadas. Este guia — baseado em dados de 48 milhões de avaliações globais da Aon — explica cinco formas concretas de melhorar a qualidade das suas decisões de contratação com casos reais da Siemens, Vodafone, P&G e Ocado Group.
As avaliações de talento já são uma prática padrão nas organizações líderes — e ainda assim continuam sendo subutilizadas. Muitas organizações as integram em seus processos, mas sem a profundidade analítica necessária para extrair seu valor real. O erro mais comum é tratá-las como um filtro de passa ou não passa, quando na realidade são uma fonte de dados estruturados que pode melhorar a qualidade das decisões de contratação em múltiplas dimensões simultaneamente. Os dados da Aon sobre 48 milhões de avaliações globais mostram um aumento de 85% no volume de avaliações em quatro anos — o que reflete uma adoção acelerada e, ao mesmo tempo, uma oportunidade enorme para as organizações que sabem usar esses dados de forma estratégica.
Primeira forma: usar dados para tomar decisões de contratação mais precisas. Os currículos, as entrevistas e a experiência documentada trazem informações, mas não todas as informações. As avaliações pré-contratação fornecem dados detalhados sobre os pontos fortes do candidato e seu potencial. O processo tem quatro etapas: (1) definir o que é sucesso na função — as habilidades e comportamentos que distinguem o melhor talento; (2) mapear as avaliações para essas competências e o método de medição; (3) medir o impacto de negócio por meio de estudos de validação que correlacionem pontuações com indicadores reais de desempenho; (4) monitorar o processo continuamente para otimizá-lo. A etapa do mapeamento é crítica: pulá-la significa que você não pode saber se as pontuações realmente predizem o sucesso. Nem todos os instrumentos fornecem os dados necessários para estabelecer esse vínculo causal.
Segunda forma: apoiar a estratégia de diversidade, equidade e inclusão nos processos de seleção. As avaliações com validação demonstrada de ausência de impacto adverso sobre grupos sub-representados ampliam o grupo de talentos de forma objetiva. No caso do Grupo Ocado, o uso de avaliações permitiu ampliar o grupo de talentos potenciais e selecionar candidatos com base em competências verificadas, reduzindo a dependência de sinais proxy que tendem a reproduzir os vieses existentes. Os valores e o fit organizacional também são mensuráveis: as organizações que incluem compatibilidade de valores em seus processos podem prever com maior precisão quem permanecerá na empresa a longo prazo, não apenas quem terá bom desempenho nos primeiros meses.
Terceira forma: identificar candidatos com as habilidades do futuro. As organizações não podem esperar que o panorama de competências esteja completamente definido — a força de trabalho do futuro é necessária agora. As competências críticas para uma força de trabalho resiliente são: adaptabilidade para navegar mudanças e incertezas; agilidade de aprendizagem para adquirir novas habilidades rapidamente; e curiosidade como motor do desenvolvimento contínuo. Sem essas capacidades, os colaboradores terão dificuldades para se adaptar às mudanças organizacionais que a automação e as novas estratégias empresariais vão impor. Na Siemens, as avaliações foram usadas para identificar candidatos com o mindset do futuro — com indicadores de potencial de aprendizagem e adaptabilidade como critérios explícitos de seleção, não apenas a experiência atual.
Quarta forma: melhorar a experiência do candidato e do colaborador. A experiência de avaliação faz parte da marca empregadora. Os candidatos que completam avaliações bem projetadas relatam maior satisfação com o processo, maior confiança na imparcialidade das decisões e melhor compreensão da função para a qual se candidatam. Os dados globais da Aon mostram um crescimento de 11% nas organizações que medem a experiência do participante por meio de Net Promoter Score, e que o número de participantes que fornecem feedback sobre sua experiência dobrou. Na Vodafone, o redesenho do processo de avaliação melhorou significativamente a experiência do candidato e fortaleceu a marca empregadora em mercados altamente competitivos. 89% dos candidatos relatam que gostam dos assessment centers virtuais e consideram o processo justo e válido.
Quinta forma: manter flexibilidade e agilidade nos processos de contratação. Os ambientes de seleção mudam: presencial, virtual, híbrido — e às vezes os três em paralelo, dependendo da geografia e da função. As organizações precisam de plataformas de avaliação capazes de entrega flexível sem comprometer a consistência nem a equivalência das pontuações entre modalidades. A P&G redesenhou seu processo de contratação para ser mais ágil, reduzindo os tempos de ciclo sem abrir mão do rigor metodológico. No contexto da LATAM, onde muitas organizações operam em múltiplos países com marcos regulatórios distintos, a flexibilidade da plataforma para adaptar normas de comparação por mercado — e produzir dados comparáveis entre eles — é uma vantagem operacional concreta. As avaliações pós-contratação têm um potencial não explorado: os resultados de personalidade, motivação e competência do colaborador são insumos diretos para planos de desenvolvimento, sucessão e mobilidade interna.
As cinco formas não operam de forma isolada — o maior ganho vem de integrá-las em um sistema coerente de dados de talento que cubra desde a atração até o desenvolvimento. Na HR Catálisis, desenhamos estratégias de avaliação alinhadas com os objetivos de negócio específicos de sua organização, com acesso ao portfólio completo da Aon Assessment Solutions e a capacidade de realizar estudos de validação preditiva com dados reais do mercado da LATAM.
Qual dessas cinco formas teria o maior impacto na sua organização hoje? Vamos conversar para desenhar a abordagem mais adequada à sua realidade.